In un recente articolo, il Sole 24 Ore commenta la forte crescita delle società Benefit, raddoppiate in numero nell’ultimo anno, e cita il successo di altre forme di certificazione della responsabilità sociale – tipo B Corp.

Questo sviluppo è considerato – dal giornale e, in genere, sui social – come la prova di una crescita del senso di responsabilità sociale. La recente certificazione di Eni, Gas & Luce, in particolare, è considerata segno di un trend di responsabilizzazione inarrestabile.

La mia idea è diversa.

Il focus sulla responsabilità sociale è sacrosanto, ed è bene che sia possibile una forma di società “Benefit”.

Al tempo stesso proprio la velocità di questa crescita e, in particolare, la scelta proprio di Eni, Gas & Luce di aggiornare il proprio statuto sociale in società Benefit, mi fanno sospettare che, come scrisse Tomasi di Lampedusa, è in corso un noto processo: quello per il quale bisogna cambiare tutto per non cambiare niente. 

E vi spiego perché.

“Vendere è un’arte, come il management”. Su questo tutti sono d’accordo. “Per un manager è fondamentale ispirarsi all’arte della vendita”. Su questo, non tutti sono d’accordo.

E invece io credo che ogni manager dovrebbe ispirarsi all’arte della vendita, per contribuire al miglioramento dell’azienda e al benessere dei collaboratori.

E credo che la resistenza al cambiamento non sia un elemento "dato": non è altro che la misura inversa della competenza del manager nell’arte della negoziazione.

Fino a uno o due decenni fa, se parlavi di fiducia nelle organizzazioni venivi guardato come chi crede a Babbo Natale: lascia stare le favole, nella vita vera ci vogliono premi, punizioni, controlli.

Nel frattempo ci sono stati studi ed esperimenti che hanno chiarito come la fiducia nelle organizzazioni sia un elemento cruciale della produttività. Basta scorrere LinkedIn: immagini, articoli, ricerche commentate e likate ad libitum.

Eppure in tutte queste immagini, articoli, ricerche riportate e commentate, c’è un tono di amarezza sottostante, uno sfondo da musica blues. Si percepisce che, chi scrive, scuote la testa, punta i pugni sui fianchi e guarda con occhi sconsolati: perché se ci sono tanti studi, ebbene perché le cose non cambiano?

La mia risposta è questa: perché non si è capito il Lean Thinking.

Taichi Ohno, ha definito i 7 sprechi di processo. E' stata una rivoluzione culturale. Grazie al suo contributo possiamo “chiamare” e quindi “vedere” gli sprechi. Ha creato questa categoria mentale, e solo così ci ha dato la possibilità di allenarci alla loro continua identificazione. Grazie a lui, uno spreco è un problema e va aggredito. 

Ma esistono altri sprechi oltre a quelli di processo? Secondo me sì: sono gli “sprechi mentali”. E sono altrettanto pericolosi. E' ora di dare loro un nome, e di allenare l’abilità di vederli, come per gli sprechi di processo