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Il paradosso dell'apprendimento (tradotto da Michael Ballé)

La padronanza di una qualsiasi competenza, richiede un allenamento deliberato che dura tutta la vita. Non ci sono scorciatoie: che si parli di cucinare, di sciare, di esercitare la leadership o (naturalmente) che si parli di Lean Thinking. Allenarsi vuol dire prendere per mano la propria mente (nello sport, anche il proprio corpo) ed esercitarla deliberatamente a qualcosa di difficile, ancora e ancora.

Qualsiasi disciplina è piena di problemi persistenti, problemi cui ogni praticante deve far fronte e, in qualche modo, gestire in contesti diversi. Ogni volta che il problema si manifesta, che sia in modo naturale o attraverso un esercizio deliberato, si ha l’occasione di praticare: fare ciò che conosciamo, e poi riflettere per approfondire quella stessa conoscenza. Se, ad esempio, si suona in una banda musicale, allora mantenere il proprio livello di competenza sarà sempre difficile. Infatti, questo si ridurrà ogni volta che si smette di suonare. Come pure, è sempre difficile ascoltare il resto della banda e trovare assieme il mood di un pezzo. Non importa quanto si diventa bravi, questi problemi rimarranno sempre: perché sono persistenti. Puoi gestirli meglio, ma non puoi mai risolverli completamente.

L'ambiente in cui ti eserciti può facilitare questo processo, se presenta delle condizioni favorevoli (ad esempio, un buon gruppo in cui suonare) o strutture che insegnano dei metodi o forniscono una supervisione da parte di un mentore, il quale sia più avanti sulla curva di apprendimento di quella disciplina. Ma, alla fine, l’apprendimento è sempre una decisione personale – indipendente dai contesti, e auto-diretta. L’apprendimento avviene quando una persona prende la decisione di aggredire un problema, e tenta l’applicazione di nuove idee o nuovi modi di fare. Solo il tentativo ripetuto di percorrere nuove strade e praticare contemporaneamente le vecchie, disegna quella curva di apprendimento osservabile dall’esterno.

Le ore trascorse a praticare deliberatamente una competenza durante tutta una vita – ad esempio, le arti circensi – ti rendono un maestro in quell’ambito. Poche persone diventano maestri, perché poche persone hanno la pazienza e la persistenza di continuare a praticare. In molti percepiscono che, una volta imparato qualcosa, questo ci basta e si può passare ad altro. Nei termini di Herbert Simon, quando si parla di competenze, la maggior parte di noi cerca la soddisfazione e non la loro massimizzazione.

             Il paradosso, per altro, è che quando ci si dedica ad una competenza abbastanza a lungo da esserne maestri, la società talvolta la rende obsoleta. Gli artigiani sono rimpiazzati dai robot, gli analisti dall’intelligenza artificiale, e così via. Alcune competenze, semplicemente, non sembrano più rilevanti socialmente, malgrado il valore che esse ancora hanno. Pensate alla vendita – l’asimmetria informativa che rendeva la vendita uno sport e una gioia per venditori e clienti non c’è più, così che acquistare è diventato una scocciatura necessaria tra voi e ciò che volete. Ma è proprio così? Non ci sono ancora molti, molti prodotti complessi per i quali conoscere l’arte della vendita sarebbe necessario, e sarebbe divertente per entrambi saperlo fare bene? O, per l’argomento di cui trattiamo, per i quali sarebbe opportuno insegnare a farlo bene?  

Mentre la crisi ambientale diviene sempre più grave, la Lean è sempre più pertinente. La Lean, infatti, è un sistema di problemi persistenti.

  • Come possiamo soddisfare di più i clienti, ma consumare meno risorse?
  • Come possiamo reagire più velocemente ai problemi tecnici?
  • Come possiamo ridurre i lead time?
  • Come possiamo padroneggiare meglio le nostre competenze?
  • Come possiamo coinvolgere tutti nel miglioramento progressivo dei metodi di lavoro?
  • Come possiamo istaurare una maggior fiducia tra collaboratori e manager?

Noi sappiamo che questo porta a soluzioni più ecologiche, perché l’essenza della Lean è fare la stessa cosa con una miglior qualità e con meno risorse, grazie alla forza delle idee e alla collaborazione per un miglior delivery. Il punto che bisogna capire, però, è che l’adozione del Lean Thinking implica la pratica del sistema Lean per tutta la vita, sempre, ovunque; e implica incitare gli altri a fare lo stesso.

Per continuare a convincere le persone a impegnarsi per ore e ore nella pratica deliberata del Lean Thinking, dobbiamo convincere tutta la società che questo sistema è pertinente, perché è l’alternativa migliore al metodo tradizionale e diffuso di gestire le aziende. Dobbiamo dimostrare il successo del Lean Thinking con degli esempi. Dobbiamo partecipare alle conferenze per illustrare la logica Lean. Dobbiamo continuare a spiegare che la qualità incrementa la vendita, che la riduzione del Lead Time incrementa il cash flow e che le competenze tecniche incrementano la profittabilità. Dobbiamo creare un contesto sociale che riconosca il valore di ore e ore di apprendimento durante tutta una vita.

Tutti noi abbiamo bisogno di riuscire, tanto quanto abbiamo bisogno di respirare, mangiare, bere. Abbiamo bisogno sia dei piccoli successi quotidiani che dei grandi successi di lungo periodo. I successi ci fanno prosperare, mentre i fallimenti ci fanno sentire piccoli; e la fibra morale si genera nelle avversità solo quando troviamo l’energia per vedere il successo oltre gli ostacoli. Allenarsi può essere fonte di soddisfazione, certo, ma è più spesso qualcosa di difficile – poche volte l’allenamento ci dà la sensazione di una riuscita. Ecco perché è importante creare un contesto positivo per l’apprendimento, che si tratti dei nostri figli o che si tratti delle persone con le quali pratichiamo la Lean. Se la nostra società, alla fine, non riconosce il successo del Lean Thinking, la pratica sarà tanto più difficile.

In conclusione, la Lean è oggi la nostra miglior possibilità di ridurre la pressione che l’industria esercita sull’ambiente. Per riuscire nella Lean, abbiamo bisogno di maestri della Lean – delle persone che hanno consacrato un numero sufficiente di ore durante tutta la loro vita a risolvere i problemi persistenti del sistema Lean. Per fare questo, abbiamo bisogno di convincere la società che la Lean è un tentativo collettivo mondiale – non un mucchio di interventi di consulenza venduti qua e là, e non un concetto annacquato che porta a dire che “l’Agile è praticamente come la Lean”. È necessario far riconoscere che il sistema Lean è un sistema di business completo. Dobbiamo alzarci in piedi e farci sentire.

 

Articolo originale di Michael Ballé apparso in Planet-Lean.com