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Gli sprechi mentali!

Taichi Ohno, ha definito i 7 sprechi di processo. E' stata una rivoluzione culturale. Grazie al suo contributo possiamo “chiamare” e quindi “vedere” gli sprechi. Ha creato questa categoria mentale, e solo così ci ha dato la possibilità di allenarci alla loro continua identificazione. Grazie a lui, uno spreco è un problema e va aggredito. 

Ma esistono altri sprechi oltre a quelli di processo? Secondo me sì: sono gli “sprechi mentali”. E sono altrettanto pericolosi. E' ora di dare loro un nome, e di allenare l’abilità di vederli, come per gli sprechi di processo 

 Sui 7 sprechi di processo si trova una valanga di letteratura e di blog, e non credo sarai interessato ad approfondirli qui. Solo li elenco nel modo in cui li definisco io: una correlazione tra pezzi e persone da un lato, e spazio, tempo e errori dall'altro. 

  • Se una persona non riesce ad avanzare nel proprio lavoro, c'è un'attesa.
  • Se è un pezzo ad attendere di essere preso in mano, si parla di stock
  • Se una persona si deve spostare, è un trasporto
  • Se è un pezzo ad essere spostato, si parla di movimento
  • Se una persona (o più persone) fanno più del necessario, c'è un overprocessing (o qualità eccessiva)
  • Se si sono fatti più pezzi del necessario, c'è sovrapproduzione
  • Se una persona fa un errore su un pezzo, infine, è un errore della persona e una relativa correzione del pezzo

Ma esiste un’altra categoria di sprechi, questa volta immateriali e non misurabili, ma non per questo meno perniciosi? Sì, e li ho chiamati gli “sprechi mentali”. Di questi sprechi se ne parla, ma andrebbero identificati come categoria, per poterci allenare alla loro identificazione e, quindi, alla loro eliminazione sistematica. Come gli sprechi di processo. 

  • Multitasking. Quando un collaboratore è costretto a svolgere più cose in contemporanea, la sua efficienza si riduce anche del 20%. Essere capace di lavorare in multitasking è considerata una caratteristica positiva, perché i processi oggi esistenti obbligano al multitasking. Ma un processo che prevede multitasking causa uno spreco mentale. Allenare i collaboratori ad operare in multitasking, corrisponde a rendere uno spreco più efficiente. 
  • Interruzioni. Un collaboratore interrotto (specie se su un lavoro ad alto contenuto di concentrazione) ha bisogno tra i 10’ e i 20' per tornare nella profondità dei propri ragionamenti. Tutti hanno l’esperienza di come si lavora bene quando il proprio ufficio è lontano dal tragitto che porta alla macchina del caffè. Eppure questo spreco, che tutti conoscono, è come se non esistesse. Fanno parte della famiglia delle interruzioni anche le più banali (ma pericolose) “distrazioni”, come colleghi che parlano, telefoni che squillano ecc.
  • Incertezza del compito. Quando non è chiaro al collaboratore il proprio obiettivo, questo genera una dispersione di energie, in parte assorbite per precisare a se stessi il da farsi. Nella maggior parte dei casi i compiti sono insufficientemente definiti.
  • Incertezza della performance. Il collaboratore ha forse chiaro il proprio compito, ma non è certo se lo sta eseguendo correttamente. Non è evidente se la sua produzione è OK o KO, e anche in questo caso c’è una dispersione di attenzione analoga al caso precedente. C’è costantemente necessità di feed-back, che sia dal responsabile o dall’ambiente. Ma di rado è sistematico.
  • Spreco informativo. Non sempre un problema di informazione genera spesso uno spreco di processo, quali errori o attese. Tuttavia, sempre si genera incertezza per informazioni non fornite, o fornite in eccesso. Ad esempio: sono state promesse nuove risorse in linea, ma non è chiaro se arriveranno e quando. Oppure: mi è stato detto che cambierò lavoro, ma non so nulla di come procedono le cose. Non importa se si sa o meno come le cose andranno a finire: quello che è necessario, è essere informati continuamente sullo stato dell’arte. Questa incertezza assorbe una enorme quantità di energia ai collaboratori, che non risulta in nessun report. Oppure, nel senso dell'eccesso: il più comune esempio è il numero delle mail ricevute, o delle riunioni alle quali si partecipa. 
  • Competenze male impiegate. Questo è definito l’ottavo spreco nella metodologia Lean, ma in qualche modo è da sempre considerato un outsider. La mia ipotesi è che questo avvenga perché si tratta di uno spreco di diversa natura: è mentale, quindi non può figurare tra gli altri sprechi di processo. Questo spreco consiste nella presenza di potenzialità e competenze in un collaboratore, non utilizzate nel lavoro da lui svolto. È un eccesso di possibilità non sfruttate, che generano per altro frustrazione e quindi dispersione dell’attenzione. Come un muscolo forte, fa male quando non è utilizzato.

La lista non è esaustiva, e questa è solo un'abbozzo. L'assenza di ascolto, una relazionalità nociva, condizioni di lavoro precarie e, in generale, tutti i fattori di demotivazione hanno un impatto sull'attenzione del collaboratore. 

Taichi Ohno, nel definire i 7 sprechi di processo, ci ha consentito di concretizzarli e, quindi affrontarli. Tuttavia, ci sono altri sprechi non a livello del processo, ma a livello della mente. Anche se un po' ovunque si scrive dei problemi connessi a obiettivi poco chiari, oppure ad un eccesso informativo, manca una precisa categorizzazione di tutte queste condizioni di dispersione dell'attenzione, ossia quel capitale che consente di operare con efficacia ed efficienza.

Credo i tempi siano maturi per andare oltre. Definire gli sprechi mentali consentirebbe di vederli e di considerarli – finalmente – come veri sprechi, come problemi reali da identificare e risolvere.

 

Photo by Kelly Lacy from Pexels