Alt Full Image

Formare altri per investire su di sé

Michael Ballé si è recentemente attardato sul tema della "formazione". Il suo intervento mi ha aiutato a completare una rappresentazione mentale della formazione a partire dalla cultura che la sorregge: ossia dai modi di pensarla, di concepirla.

Il termine "formazione", quindi, racchiude diverse intenzioni possibili, con associati diversi risultati: essa può essere inutile, oppure può essere la chiave dello sviluppo non solo dell'azienda, ma anche della propria carriera di manager. 

Ogni manager dovrebbe quindi interrogarsi sul "livello" a partire dal quale si utilizza il termine "formazione" nella propria azienda, e soprattutto sul "livello" a partire dal quale egli la interpreta. Spero che le riflessioni che seguono possano essere utili in questa semplice (ma profonda) auto-diagnosi. 

 

 

Ogni lavoro ha alcuni privilegi. Può essere la possibilità di girare il mondo, incontrare gente interessante, avere uno stipendio certo a fine mese. Un mio amico, per esempio, è un giornalista sportivo e si è guardato gli ultimi quattro campionati del mondo di calcio dalla tribuna stampa. Anche il mio lavoro ha i suoi privilegi (non così smaccati, per la verità). Quello che preferisco è che sono obbligato a studiare, ossia costretto a incrociare pensieri e pensatori. 

Tra questi c’è senz’altro Michael Ballé. Con un suo recente intervento, mi ha permesso di completare la mia rappresentazione dei "livelli" a partire dai quali pensare la formazione. 

1) Ad un primo livello, il meno evoluto, la formazione è concepita come una perdita di tempo. È così in quelle aziende in cui vige il paradigma “siamo qui per fare pezzi”. Ce lo dice la pancia in modo sottile ma sicuro: si ha la sensazione di “rubare tempo” ogni volta che si fanno cose diverse dal produrre. Le spiegazioni sono sbrigative, i problemi si aggirano, c’è voglia di “tornare a fare” per sentirsi a posto.

A questo livello, la formazione è davvero solo una perdita di tempo (un esempio di profezia auto-avverante). Per essere utile, infatti, essa necessita di un quadro più ampio fatto di:

  • un invito autentico a un collaboratore a sviluppare una certa competenza tecnica (condizione minima),
  • uno sviluppo dei processi (che richiedano realmente quelle competenze),
  • uno sviluppo del management (che sproni in modo autentico lo sviluppo individuale),
  • una evoluzione della cultura (che riconosca la centralità dell’individuo).

2) Ad un secondo livello,  la formazione è un elemento funzionale a far crescere i risultati. È un livello più elevato del precedente: non solo concepisce i risultati di breve, ma innalza la propria visione a quelli di medio e lungo periodo. Si dice: "l'azienda ha bisogno che si sappia fare alcune cose tecniche: troviamo un esperto che le insegni a qualcuno, e poi in qualche modo si diffonderanno".

Queste aziende non sviluppano una cultura che forma continuamente, con un processo sistematico di formazione. Si riconoscono perché le persone vanno in pensione con tutte le loro competenze, senza averle passate. Non so voi, ma io l’ho visto mille volte.

3) Un terzo livello, poi, arriva a concepire la formazione non solo per l’importanza dei risultati di breve e medio termine, ma perché è importante per se. Vuol dire che lo sviluppo dei collaboratori è considerato parte della missione aziendale. Vale la pena formare anche perché è giusto, perché anche chi forma cresce nel farlo, perché i collaboratori sono importanti.

In queste aziende, la diffusione delle competenze è prevista in modo strutturato in coordinamento con le variazioni di processo, di organigramma, di prodotto. Ossia la formazione è l'abilitatore di tutti i cambiamenti. 

Al crescere dei livelli culturali che scatenano l’azione formativa, aumentano i risultati. Ad esempio, quando si concepisce il valore dello sviluppo di competenze, allora incrementano le condizioni motivazionali, incrementa l’efficacia formativa, incrementano i risultati di medio periodo e, paradossalmente, anche quelli immediati.

4) Ho identificato poi un quarto livello nella conferenza di M. Ballé. Esistono più modi, ha spiegato, attraverso cui si può definire “chi è” una persona (e, per estensione,  “chi è” un’azienda). Ad esempio essa può essere definita da ciò che fa, da ciò che pensa o anche dal modo in cui pensa.

Ma possiamo definirla anche attraverso le persone che la circondano (nel caso dell’azienda: dalle persone che la compongono). È quello che esprimono molti detti popolari: dimmi con chi vai e ti dirò chi sei, chi va con lo zoppo impara a zoppicare, il frutto non cade mai lontano dall’albero, e così via. Se vivo in un ambiente (ad esempio) di squali, non solo divengo io stesso uno squalo, ma sono proprio definito dal quell’ambiente. Come, in pittura, per rappresentare un albero in un prato, si dipinge prima il prato attorno alla sagoma, si lascia emergere l’albero e, solo in ultimo, lo si rappresenta.

A questo livello, la concezione della formazione diviene ancora più vasta: non solo formare è un valore per se, ma è qualcosa che definisce sé! L’azienda, a questo livello, è definita non dal fatturato, dal numero dei collaboratori, dalla crescita del business; ma dalla qualità delle persone che la compongono (inclusi i fornitori).

La conseguenza è che fatturato, utili e mercato aumenteranno in modo sorprendente, senza sapere esattamente perché.

Questa concezione è praticamente assente come tratto culturale aziendale; ma per fortuna esiste tra alcuni manager. Si manifesta in una cura dello sviluppo dei collaboratori (quelli che ne hanno voglia) inimmaginabile ai livelli precedenti: mappa delle competenze commentata a ciascuno, piani formativi individuali, challenge specifici, incontri uno-a-uno, formazioni su come formare.

La conseguenza è che si crea un legame con i collaboratori di natura profondamente diversa. Chiunque abbia un po' di esperienza in azienda lo sa: i manager che restano nel cuore, per cui si prova riconoscenza profonda, sono quelli che ci hanno visto in quanto persone e ci hanno fatto crescere (solitamente con molto sudore). Sono maestri che avevano l’intenzione di esserlo, e le competenze per esserlo.

Tale legame genera una riconoscenza che perdura nel tempo, e crea il network più solido che si possa immaginare. E, si sa, un network solido è il principale fattore di successo per la propria carriera.

Insomma, la formazione diventa così il miglior modo di prendersi cura degli affari dell’azienda, ma anche di investire su di sé.