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La fiducia

Se lavorate in una azienda, grande o piccola, probabilmente capirete al volo ciò di cui voglio scrivere.

Intendo parlare di quella sensazione tra i collaboratori per la quale (al di là delle belle parole) ciò che conta per la Direzione è raggiungere risultati ed evitare guai. Ossia l’impressione che i pubblicizzati “valori aziendali” sono difesi solo fino a quando il fine non giustifica i mezzi. E di conseguenza, che le iniziative volte a favorire il benessere si implementano, in fondo, per incrementare la produttività.

Questa sensazione tra i collaboratori è un convesso che ha un concavo: la sensazione tra i manager che i collaboratori, se possono, se ne approfittano. Nella rabbia che questa sensazione trascina, si insinua la convinzione che, invece di lamentarsi, i collaboratori dovrebbero rendersi conto di come tanti lavori, là fuori, offrono condizioni ben peggiori. Così, ogni ragionamento alla fine atterra sulla grande convinzione: “alla fine, l’unica cosa che interessa è lo stipendio a fine mese”.

In altri termini, tutti sentono (senza parlarne, se non sottovoce) che ci sono due campi diversi: magari non sempre ostili, ma comunque meglio diffidare degli “altri”.

Quando la diffidenza si istalla, per prima cosa si pensa a proteggersi. Accade così che i destinatari in cc siano molti, che ci si limiti al proprio compito, che si lotti per accaparrarsi risorse o spostare attività nei confini altrui.

Una specie di pace armata tutti contro tutti (tranne il cerchio di amici – colleghi, naturalmente, un piccolo gruppo in cui si costruisce una relazione sana).

Quella delle aziende è una cultura retrograda. In nessun’altra forma di relazione contemporanea (con l’eccezione forse della politica), si accetterebbero cose che, in azienda, sono giudicate normali. Prendete ad esempio il modo in cui taluni capi si rivolgono ai collaboratori, o il modo in cui talaltri collaboratori si approfittano delle regole del gioco e, soprattutto, del modo in cui gli uni e gli altri sono giudicati come modelli vincenti.

Ho partecipato nei giorni scorsi ad una interessante discussione online organizzata dall’ “Institut Lean France”, animata da Michael Ballé e Catherine Chabiron, sulla Lean nella funzione Risorse Umane. È stato come bere dell’acqua quando si ha sete.

Per la Lean, la funzione Risorse Umane dovrebbe essere innanzitutto il garante della fiducia in azienda. Dovrebbe promuovere lo sviluppo di talenti, proteggere i collaboratori dai soprusi della gerarchia, alimentare la collaborazione come volano della performance, selezionare candidati in base alle attitudini e non alle competenze, definire i ruoli attorno alle propensioni dell’individuo.

Questa è una visione del ruolo HR che dimostra come la cultura Lean sia, in prima battuta, una cultura umanista.

Il problema non è tanto che le funzioni HR si vedono attribuito un mero ruolo di “controllo di gestione” delle risorse umane. Con questo, intendo dire che ad una funzione HR si chiede soprattutto di assumere persone con una certa competenza,  comminare sanzioni, gestire trasferte, pianificare catene di mobilità, negoziare salari e premi – il tutto in vece (e non per delega) del management.

Il vero problema è che l’azienda, in senso ampio, non vede il problema dell’assenza di fiducia reciproca: dei collaboratori verso i manager e dei manager verso i collaboratori. Il vero problema è che i manager sono visti come ingordi, e i collaboratori come svogliati, solo in base ad una generalizzazione acritica di alcune specifiche esperienze, e questa generalizzazione diviene la “normalità”, il parametro culturale di riferimento.

Per dirla in termini Lean, il vero problema è che non si vede il problema.

L’azienda non vede la criticità della fiducia reciproca perché siamo tutti intrisi di cultura taylorista: questa prevede persone intercambiabili, processi definiti dal management, operatori che applicano quanto stabilito.

La cultura taylorista funziona perché risponde molto bene all’esigenza di risultati di breve termine, che è l’unica esigenza di qualsiasi azionista. E questo lo possiamo ben capire. Anche noi piccoli risparmiatori, di rado riflettiamo sull’etica di un’azienda quando compriamo delle azioni. Siamo guidati anche noi, in massima parte, dal desiderio del profitto e della protezione dei nostri risparmi. Molti di noi, se hanno azioni petrolifere, tifiano per il consumo del greggio anche se sono convinti che questo distrugga il pianeta.

A maggior ragione lo fanno coloro che sono delegati dai risparmiatori per investire: i grandi fondi. E quindi, il vincitore è il breve termine.

È sciocco, dunque, stupirsi che la cultura taylorista continui ad essere prevalente. Funziona benissimo. E questa cultura, che poi è un modo di pensare, si estende dalle grandi aziende a quelle più piccole che, con esse – in un modo o nell’altro – collaborano.

In una cultura taylorista, la fiducia reciproca di manager e collaboratori non è codificata, e quindi è un disturbo di fondo nell’analisi che si fa della realtà.

Ciò che non è codificato è un rumore di fondo della nostra percezione. Viceversa, ciò che è codificato non può non essere visto. Questa verità la sperimentiamo continuamente.

Chi frequenta un corso per sommelier, “vede” differenze nel gusto dei vini che prima non esistevano per lui, e non può più fare a meno di “vederle”. Chi vive all’estero per un periodo, “vede” alcuni malfunzionamenti assurdi del nostro Paese. Come pure, un italiano che va all’estero, non può fare a meno di notare l’assenza di ciò che in Italia facciamo meglio (che sia il modo di vestire, di mangiare o la bellezza dei nostri borghi).

Solo la conoscenza permette di vedere. E solo ciò che è codificato può essere conosciuto. Il taylorismo non codifica la fiducia, per questo in azienda non può essere vista l’assenza di fiducia. Non è una questione di volontà, di intelligenza, di sensibilità etica. È una questione di conoscenza.

Lo sviluppo della conoscenza è sempre lento e passa sempre da esperienze concrete individuali. Occorre fare alcune esperienze (con l’intenzione di farle). Occorre VEDERE come cambiano le cose quando in un team si parte dal presupposto della fiducia; cosa cambia quando ogni azione manageriale ha sempre, tra i suoi intenti, quello di rafforzare la fiducia reciproca; quanto incide gestire (e non liberarsi di) chi approfitta del sistema, e farlo in modo determinato e trasparente, con l’obiettivo di proteggere la fiducia.

Le esperienze delle vere trasformazioni Lean non cessano di mostrare quanto la fiducia sia correlata ai risultati, al benessere e alla motivazione, ma non è sufficiente. È necessario farne esperienza.

Altrimenti la fiducia non sarà mai un elemento decisivo nelle scelte aziendali.